چرا هدف‌گذاری

چرا مانند افراد موفق شما هم نباید برای خود هدف تعیین کنید!

ابتدای سال معمول‌ترین زمانی است که افراد و سازمان‌ها در آن به تعیین اهداف و برنامه‌ریزی برای رسیدن به اهدافی که می‌خواهند به آن برسند، می‌پردازند. مقالات بسیاری زیاد و خوبی در رابطه بااهمیت تعیین اهداف، چگونگی آن و راه‌های رسیدن به آن وجود دارد.

ولی چه می‌شود که از یک دید دیگر به «تعیین اهداف» نگاه کنیم!؟ اگر تعیین اهداف یک اقدام منفی و هرز باشد، آن‌وقت چه!؟ کاملاً می‌دانم که این دیدگاه، بسیار بحث‌برانگیز است و مخالفان زیادی دارد، برای اینکه تقریباً ۹۹.۹ درصد مردم از جمله اساتید موفقیت و متخصصان و مشاوران کسب‌وکار همیشه و به‌سختی از مفهوم «تعیین اهداف» حمایت می‌کنند و بر ضرورت آن تأکید دارند (هرچند که ممکن است که خودشان هیچ‌وقت هدفی را برای خودشان معین نکنند)

تعیین اهداف، یکی از معمول‌ترین و اصلی‌ترین اقدامات در جهان کسب‌وکار و موفقیت‌های فردی است و نتایج مطالعات و تحقیقات گوناگون نیز مهر تائیدی بر درستی این عمل می‌زنند. مانند مطالعه‌ای که در سال ۱۹۵۳ در یکی از کلاس‌های دانشکده‌ی کسب‌وکار یِیل۱ انجام شد و ممکن است شما هم در مورد آن شنیده باشید. در این تحقیق نشان داده می‌شود که فقط ۳ درصد فارغ‌التحصیلان که اهداف شخصی مشخص و یادداشت شده داشتند. ۲۰ سال بعد، مجموع ارزش دارایی آن‌ها از مجموع ارزش دارایی ۹۷ درصد فارغ‌التحصیلان دیگر که اهداف مشخص و نوشته شده نداشتند، بیشتر بود! قانع‌کننده هم است، نه!؟ به معنای واقعی کلمه بیش از هزار مقاله وجود دارد که به نتایج این تحقیق استناد کرده‌اند و افرادی مثل آنتونی رابینز، برایان تریسی تقریباً در تمام کتاب‌ها و سمینارهایشان به این تحقیق اشاره می‌کنند.

اگر این تحقیق واقعی بود، می‌توانست قانع‌کننده باشد، ولی نیست. در حقیقت چنین تحقیقی وجود ندارد! این تحقیق افسانه‌ای بیش نیست؛

حتی در سایت کتابخانه‌ی دانشگاه ییل۲ هم از این تحقیق به‌عنوان یک افسانه یادشده است.

خب، چه فرقی می‌کند اگر این تحقیق واقعی نباشد!؟ همه می‌دانند که همه‌ی افراد موفق، هدف‌دارند! ولی واقعاً چنین است!؟

در میانه‌ی دهه‌ی ۱۹۹۰ میلادی یک مقاله در مجله‌ای استرالیایی منتشرشده بود که در آن به اینکه چه چیزی افراد موفق را موفق می‌کند، پرداخته‌شده بود. در این تحقیق به بررسی نکات مشترک در میان تاجران و مدیران بلند پایه، قهرمانان ورزشی و شخصیت‌های رسانه‌ای موفق پرداخته‌شده بود و در نتایجی یکی از وجوه مشترک این افراد را داشتن «هدف» فهرست کرده بود.

آن‌ها هدفی نداشتند!

گرایشی وجود دارد که توسط سازمان‌های مدرنی چون گوگل پیگیری می‌شود و آن مشخص نکردن اهداف سالانه فراتر ازآنچه موردنیاز کمیسیون بورس و اوراق بهادار ایالات‌متحده‌ی آمریکا۳ است. در مورد گوگل، آن‌ها اهداف سالانه را تنظیم نمی‌کنند چون باعث کاهش چابکی و قدرت واکنش آن‌ها به شرایط بازار خواهد شد (چیزی که اغلب از حیطه‌ی کنترل آن‌ها خارج است). نقل‌قول‌های زیادی از افراد یا شرکت‌هایی (که اغلب منحل شده‌اند) معروفی وجود دارد که «می‌دانستند» که صنعت به کدامین سو می‌رود و چه می‌کند، نمونه‌های زیر را بخوانید:

  • «انسان تا ۵۰ سال دیگر نمی‌تواند پرواز کند»۴ ، ویلبر رایت، ۱۹۰۱
  • «این گروه به‌هیچ‌وجه آینده‌ای ندارد»، پیت بست، طبل‌زن اصلی گروه موسیقی بیتل‌ها، ۱۹۶۲
  • «هیچ دلیلی وجود ندارد که کسی بخواهد یک کامپیوتر در خانه‌اش داشته باشد»۵ ، کن اسلون، مدیرعامل شرکت تجهیزات دیجیتال، ۱۹۷۷
وقتی نمی‌توانیم آینده را با تمام فاکتورهایی تاثیرگذار آن بر روی خودمان را پیش‌بینی کنیم، پس چطور می‌توانیم اهداف واقع‌بینانه‌ای تعیین کنیم!؟

مطالعات زیادی در مورد اینکه چه چیزی افراد موفق را موفق می‌کند انجام‌شده است و کتاب‌های زیادی در این مورد نوشته‌شده‌اند، همچون کتاب استفان کاوِی «هفت عادت مردمان موثر». این افراد صفات و ویژگی‌های منجر به موفقیت را همچون یک تفکر انعطاف‌ناپذیر و یک‌سویه توصیف کرده‌اند که منجر به تعهد کامل رسیدن به هدفی خاص می‌شود که در اصطلاح به آن «تمرکز۶» می‌گویند.

مشکل این مطالعه – همان‌گونه که در آموزش‌های گوناگون جرکر دِنرل سال ۲۰۰۳ به آن اشاره شد – این است که شکست‌ها را نادیده می‌گیرند و طبق یک عادت دیرین مطالعات مدیریتی فقط به مطالعه‌ی گروه خاصی از افراد می‌پردازد و در این مورد فقط به مطالعه‌ی افراد موفق پرداخته است.

جای تعجبی ندارد که نمی‌توانید کتاب‌های زیادی درون کتابخانه‌ها در مورد نمونه‌های شکست‌خورده و ناموفق بیابید، ولی بااین‌حال در بعضی از مطالعات که بیشتر جنبه‌ی نقلی دارند، کشف‌شده که افراد ناموفق از یک سری عادات تکراری پیروی می‌کنند، تفکر انعطاف‌ناپذیر و یک‌سویه که منجر به تعهد کامل به رسیدن به هدفی خاص می‌شود، می‌تواند شخص را از توجه به واقعیت باز دارد و باعث شود شخص نتواند خود را با تغییرات بازار یا محیط وفق دهد. در مستند «جابز» که به زندگی استیو جابز می‌پرداخت، دانستیم که دلیلی که جابز را موفق کرد – تعهد کامل به رسیدن به بهترین کیفیت – باعث شده بود که او فقط بر همین یک نکته تمرکز کند و نسبت به سایر فاکتورهایی که برای موفقیت شرکت اپل لازم بود، بی‌اعتنا شود، به همین دلیل او را به‌صورت محترمانه اخراج کردند!

بنابراین اگر ارزش تعیین اهداف، نامعین و بحث‌برانگیز است، آیا واقعاً در تعیین اهداف؛ مشکلی یا خطر بالقوه‌ای وجود دارد و آن چیست!؟ مسلماً وجود دارد، افراد موفقی که با مجله‌ها مصاحبه کرده‌اند در جواب این سؤال که چرا اهدافی را برای خود تعین نکرده‌اند، یک جواب ساده می‌دهند:

«با تعیین اهداف برای خودتان محدودیت تعیین می‌کنید»

برای مثال، یک دونده‌ی دو ماراتن چهارساعته را فرض کنید که هدفش دویدن مسافت مسابقه در زیر سه ساعت و نیم است. او تمام تمرینات خود را با پشتکار انجام می‌دهد و در روز مسابقه مسافت مسابقه را در سه ساعت و بیست‌ونه دقیقه می‌پیماید. این‌یکی از بهترین مثال‌هایی است که برای تعیین هدف، به بار نشسته است. مگر نه!؟

حالا دونده‌ی دوی ماراتن ۴ ساعته را در نظر بگیرید که یک برنامه‌ی هفتگی متعادل در زمینه‌ی استقامت ماهیچه‌ها، وزن و تمرین دوندگی دارد، تعهد او بهبود هفتگی نسبت به هفته‌ی پیش است. در روز مسابقه این دونده مسافت موردنظر را در سه ساعت و نوزده دقیقه می‌پیماید. در این مورد اگر هدف تعیین‌شده‌ی این دونده پیمودن مسافت مسابقه در سه ساعت و نیم بود، باعث می‌شد که دونده‌ی ما از حداکثر توانش استفاده نکند!

حالا تصور کنید که هدف پیمودن مسافت مسابقه در سه ساعت و نیم برای دونده‌ی ما به خاطر شرایط بدنی و مدت‌زمانی که برای آمادگی برای مسابقه دارد، غیرقابل دسترسی باشد ولی دونده‌ی ما این هدف را انتخاب کند و سعی کند خود را بهبود ببخشد و در روز مسابقه، مسافت مسابقه را در سه ساعت و سی‌ونه دقیقه طی کند، با اینکه دونده‌ی ما بهترین عملکردی که می‌توانست با توجه به شرایطش و تمرین در این مدت محدود به دست بیاورد را از خود نشان داده است، بازهم به خاطر نرسیدن به هدف تعیین‌شده ناامید و سرخورده می‌شود؛ و یا بدتر از این او سعی کند با تمرین فشرده‌تر به هدف تعیین‌شده و غیرواقعی‌اش برسد و بر اثر فشار واردشده در حین تمرینات مصدوم می‌شود، اینجاست که او حتی نمی‌تواند در مسابقه‌ی ماراتن شرکت کند! نمونه‌ی این اتفاق به‌وفور در دنیای کسب‌وکار رخ می‌دهد، جایی که اهداف تعیین‌شده اشخاص را وادار می‌کند که تقلب کنند یا کارهای ضعیفی را انجام و ارائه دهند تا فقط بتوانند در لیست اهداف جلوی هدف مشخص‌شده تیکی بزنند!

مثالی دیگر، افرادی هستند که می‌خواهند وزن خود را کاهش دهند، آن‌ها به‌جای اینکه به‌صورت روزانه هوشمندانه تغذیه کنند و به‌خوبی ورزش کنند یک هدف برای خود تعیین می‌کنند. از دست دادن وزن یک فرایند درازمدت است و ایجاد انگیزه برای یک هدف بلندمدت سخت‌تر است؛ نبود انگیزه منجر به سهل‌انگاری در تغذیه می‌شود چون هنوز وقت زیادی تا رسیدن به موعد مقرر وجود دارد، افراد معمولاً به خود آسان می‌گیرند و مثل قبل رفتار می‌کنند. فرایند کاهش وزن یک فرایند خطی نیست، به‌خصوص برای افراد با اضافه‌وزن زیاد که حساسیت به انسولین خود را ازدست‌داده‌اند. در این وضعیت یک معما به وجود می‌آید، هدف بلندمدت ازلحاظ انگیزشی مشکل دارد و اهداف روزانه نشان‌دهنده‌ی وضعیت درست پیشرفت فرایند کاهش وزن نیستند.

بنابراین به‌جای تعریف محدودیت برای خود با تعیین اهداف بلندمدت، شاید بهتر است که خود را متعهد به بهبود مستمر کنید. ممکن است که افراد موفق اهداف درازمدتی نداشته باشند ولی آن‌ها همیشه خود را به متعهد به رشد شخصی و بهبود مستر می‌کنند. آن‌ها به این نکته توجه می‌کنند که در هرروز چه‌کاری می‌توانند انجام دهند تا بهبود و پیشرفت کوچکی کنند که در درازمدت منجر به پیشرفت‌های زیادی می‌شود. درواقع یک درصد پیشرفت در ۶۸ روز بدین معناست که شما ۱۰۰ درصد بهتر از دیروز بوده‌اید!

خلاصه:

  • خودتان را با تعیین اهداف بلندمدت و غیرواقعی محدود نکنید.
  • متعهد به بهبود و پیشرفت مستمر شوید.

 پانویس:

۱. Yale Business school

۲. برای اطلاعات بیشتر به لینک زیر مراجعه نمایید:

http://faq.library.yale.edu/recordDetail?id=7508&action=&library=yale_business&institution=Yale

۳. Securities And Exchange Commission -SEC

۴. Wilbur Wright, in a speech to the Aero Club of France, 5 November 1908.

۵. Ken Olsen, Head of Digital Equipment Corp., 1977

۶. Focus

منابع:

۱. “Yale Business Research FAQ, Yale LIbraries.

۲. Steven Covey, Seven Habits of Highly Successful People (Simon & Schuster, 2013).

۳. Jerker Denrell, “Vicarious Learning, Undersampling of Failure and the Myths of Management, Organization Science 14 (2003):227-243.

1 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *